Une poursuite de la dynamique de croissance
Opérateur de jeu de premier plan, FDJ est la deuxième plus importante loterie en Europe et la quatrième au niveau mondial. Notre démarche axée sur l’innovation nous permet de relever les défis de notre secteur avec succès.
Innover
… sur les segments historiques Loterie en fidélisant nos clients et en accélérant la digitalisation des usages. Cette priorité est portée par la BU Loterie.
Conquérir
… des parts de marché sur les paris sportifs en ligne, tout en maintenant une dynamique de croissance en point de vente. Cet axe est porté par la BU Sport.
Construire
… une relation client FDJ et des parcours créateurs de valeur, optimisés par la connaissance des clients et garantissant une posture intègre. Cette ambition est coordonnée en transverse par la direction Clients.
Renforcer
… notre politique de Jeu Responsable selon une approche différenciée et proportionnée en fonction du comportement des clients. Portée par la direction de la RSE, cet enjeu concerne tous les métiers de l’entreprise
Moderniser
… et diversifier notre réseau de distribution tout en poursuivant la transformation de notre modèle commercial, au service du Client Pro. Cette priorité est portée par la fonction commerciale.
Renforcer
… la résilience de notre modèle économique en développant nos activités en dehors des jeux d’argent : le divertissement, les paiements et services et l’international. Cette dernière priorité est portée par les trois ABU (Acceleration Business Units), qui ont pour objectif de générer une rentabilité additionnelle pour FDJ. En explorant des axes de croissance prometteurs et en s’appuyant sur ses actifs et ses savoir-faire.
Ce plan stratégique est sous-tendu par trois grands leviers
Une stratégie technologique et IT visant à soutenir l’ensemble de l’organisation dans l’accomplissement du plan stratégique.
Un modèle opérationnel pour rendre plus agile notre mode de fonctionnement, articulé avec :
- ● Des Business Units et des Acceleration Business Units, qui vont gérer des activités déjà bien développées (BU) ou encore peu matures (ABU), avec un budget indépendant et des objectifs de rentabilité
- ● Des fonctions transverses qui vont faciliter la mise en œuvre de la stratégie et travailler en étroite collaboration avec les BUs et ABUs
- ● Et des fonctions Groupe, qui ont pour rôle de définir la politique générale de l’entreprise et garantir sa cohérence globale
Et enfin, une démarche vertueuse d’amélioration de la performance à tous les niveaux de l’entreprise pour créer de la valeur et financer sa croissance, en optimisant ses processus et en renforçant sa culture de la performance.